投稿

4年お世話になった Pivotal Labs を卒業し、9月1日付で Ubie 株式会社に入社しました。

Ubie(ユビー)は

  1. 医療機関向けの働き方革命をサポートする「AI問診ユビー」
  2. 生活者向けの適切な医療へのアクセスをサポートする「AI受診相談ユビー」

の2つの事業を展開している、病気推測技術に強みを持っている会社です。僕はその中でも toC プロダクト「AI受診相談ユビー」のプロダクトオーナーを拝命することになりました。

Ubie株式会社 | Ubie, Inc.

Ubieは、テクノロジーの力で「世界中の人々を適切な医療に案内する」をミッションにしたヘルステックスタートアップです。AIを使った業務効率化や病気推測のサービスを提供しています。

ぼくの両親はとても活発で、やりたいと思ったことをなんでもやります。父はジムのトレーナーになるんだ、と言って筋トレばっかしていると思いきや、大学院の社会人用コースに通っていたりします。母は児童館で子供たちと遊び道具を作ったり、地元のコーラスサークルに入会して全国目指すんだ、とか言っています。羨ましいのです。そして、最期までその姿を見ていたいのです。

成し遂げたいことは、Ubie のようなサービスを通して生活者に寄り添い、長い人生の最期まで可能な限り健康維持をサポートし、やりたいことが不備なくできる自由を作り上げることです。それは、Ubie で実現できることだと思います。

なぜ転職を決意したか?

きっかけは二つありました。

一つは、「社会貢献要求」が強くなってきたことです。これまでのキャリアを振り返ってみると、個人であったりユーザー、それを取り巻くステークホルダーへの貢献を最優先に考え実行してきました。しかし、COVID-19 のクライシスに直面して以降、意識は社会へと移り、顕在化した多くの産業の「不」を自らの手で解決していきたいと思うようになったことが大きいです。

もう一つはテレビCMでも流れている、某人材会社の社長に自身のキャリアについてカジュアルに相談させていただいたときでした。

  • 昔はもっと貪欲な人だったでしょ?
  • これまで大きな意思決定に関わったことはあまりなかったでしょ?

目が覚めました。その業界に長く携わっている方なので当たり前なのですが、キャリアを辿っただけで薄れていった過去や自分に欠けているものを丁寧に紐解いてくださったような気がします。過去の人事の方から確かに「丸くなったね」と言われたことがあります。本当に感謝しています。これからは、より圧倒的にサービス作りに励んでいきます。

なぜ Ubie を選んだか?

何かを優先しようとすると何かに問題が出てくる、という葛藤が常にある医療業界において、政府の支援を得つつ、医師のみならず生活者が Win-Wn になるようなパラダイムを変える新機軸を作りあげようとしていることです。

更に付け加えると、それをやりきるための組織の土台作りに本気で取り組んでいること。この記事がとても参考になると思います。

スタートアップで、カルチャーが全く違う2つの組織を作った話|Ubie|note

50名規模の医療AIスタートアップUbie において、カルチャーや採用基準が全く異なる2つのチームを立ち上げ、数ヶ月運用してきました。スタートアップでは比較的珍しい取り組みで、採用応募者等からもよくご質問いただくので、背景やチームごとの違いをまとめてみました。 …

こちらの説明資料にもあるように、優れたサービスやプロダクトを開発するために必要な要素である Business – Technology – Creative に加えて、実際の医療現場にも立っている医師(Medical)も在籍しているため、高速でプロダクト開発を回せることも一つのユニークネスだと思ったからです。

Ubie といえば AI 問診ユビーがより知られていますが、もう一つの独自性でもある(僕のミッションでもあるのですが)生活者向けの AI 受診相談ユビーとのシームレスな連携も、これから実現したい世界にとって必要不可欠です。toC は2020年にローンチしたばかりで、これからグロースしていくビジネスです。伸び代しかないこのビジネスをドライブできるオポチュニティがあったことは、運命的な出会いだったと思います。海外事業も展開を開始しているのも、とても魅力的でした。

二つの大きな挑戦

まず一つは全く無知な業界のため、コミュニケションの基礎となる専門用語はもちろん、

  • 運不運の医療(医療不信)
  • 特定の診療科目や特定の地域での勤務医の不足
  • PHR の普及
  • デフレ経済を想定していない医療制度

などなど医療業界を取り巻く現状の圧倒的な理解です。そうしないとバッターボックスにさえ立てません。もちろん。

もう一つは PO としてのパフォーマンスの発揮です。Ubie にはプロダクトマネージャーは存在しません。Pivotal Labs で培ってきたプロダクトマネージャーとしての経験やノウハウは一旦箱の中に閉まい、この会社ではどのようなプロダクト・パーソンがベストフィットするのかを見定めたいと思います。セルフのためではなく、組織、ないしはプロダクトの成功のためなので、自身とのギャップを早期に発見することが先決です。

頑張ります。これからも、変わらずによろしくお願い致します。
ありがとう、Pivotal Labs。本当に恵まれた、いい会社でした。

最後に

もしこの記事を読まれて共に働きたい、Ubie で働くことに興味がある方はいずれかの手段でご連絡いただけると嬉しいです!

  1. 自分含むお知り合いの Ubie メンバーに声がけする
  2. Ubie Day (オンライン説明会)に参加する(お申し込みフォーム
  3. 直接応募する
  4. Ubie LINE アカウントにて、最新情報をチェックする(登録URL

採用職種一覧

プロダクトマネージャーとしての学び

Pivotal Labs で働いて4年が経とうとしています。本題に入る前に、Pivotal Labs という会社を知らない人が大半だと思うので、弊社のこちらのブログ記事に詳しく書かれていますので、ご参考ください!

Pivotal Labs はクライアントから依頼を受けて、ソフトウェアを開発しています。しかし、受託開発を行っているわけではありません。私達のゴールは、案件終了時にはクライアントが自分たちのみで持続的に良いプロダクト開発のプロセスを継続することができ、かつ新しいメンバーにその手法を教えることができる状態になっていることです。

Pivotal Labs のプロダクトマネージャーとしての経験は非常に貴重で、今後の自分のプロダクト開発との向き合い方を改めてくれたような気がします。この学びをプロダクト開発に携わる、主にプロダクトマネージャーのみなさんにご紹介したいと思い、この記事を書いています。この会社に入った当初は働き方含めてすべてが新しくて、軽いパニックになっていたのですが、その中でもとびっきりの学びをひとつだけ。それは「何を作るかよりも、何を作るべきではないのか、という視点に比重を置いてプロダクトを開発すること」です。

計画は信頼できなくなる

VUCA ー Volatility(変動性・不安定さ)、Uncertainty(不確実性・不確定さ)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性・不明確さ)時代の到来とよく言われています。様々な業界、業種、組織、文化をお持ちのクライアントとお仕事をさせていただいていると、本当にその通りかもしれないと実感することが多々あります。同僚とも話していて感じたのは、これまでの経営哲学は結果を予測可能にするために計画とコントロールを重視してきたが、変化の早さが最大の脅威となったとき、計画や予測は信頼しにくくなる、ということです。それはとても身近な問題として、表面化してきているように思えます。現に、PDCA について指摘されているこちらの記事はとても腹落ちしました。

PDCAが前提としているのは、あくまで “想定外のことが起きない” 世界。つまり、「常に安定しており、かつ心理や感情など人間的要素が関わらない環境」の中で継続的に改善を繰り返して品質を高めていくというシーンで使うのであれば、確かに有効なのです。しかし、“いつも想定外のことが起きる” “昨日と今日で状況が変わる” といった「先がまったく読めない」環境では、そもそも最初の「P(計画)」の立てようがありません。そこでPDCAにこだわりすぎると、かえって物事が前に進まなくなる原因にもなり得るのです。

そのため、新規事業であれ、新しい機能開発であれ、プロジェクトの上流で市場調査やユーザー調査の結果をもとにした要件定義に膨大なコスト(時間や予算)をかける傾向にあります。なぜなら、失敗するリスクを避けるためです。

ところが、時間の経過と共に変化の早さに対応することが困難となるため、後工程にしわ寄せが生じてしまい、プロダクト開発そのものがコントロール不能となってしまうという別のリスクが姿を現します。そのため、「この先の全体像が見えなくて不安」「どんなモノがいつできるかわからない」と言った心配が絶えなくなります。

プロダクト開発は賭けである

プロダクト開発は賭けのようなものです。それは避けられません。なぜなら、世に出さないとわからないことが多いからです。できることは、賭けを小さくして失敗するリスクを可能な限り低くすることです。

多少編集しましたが、ぼくが尊敬する上司の言葉です。ここで記載の失敗するリスクとは、ものを作るまでの時間に対して間違ってしまうものを作ってしまい、結果としてユーザーに使ってもらえないリスクのことを指します。小さな賭けで、小さな成功を積み重ねることが、現代のプロダクトにおける生存戦略なのかもしれません。

Pivotal Labs は、Lean XP という開発手法を用いて上記の実現をサポートしている会社です。そのような働き方を4年も続けていると、自分の中でプロダクト開発に対する価値観が変わっていることがわかりました。これまでは、誰に何をどのようにプロダクトやサービスを届けるべきなのかを強く自問しながらプロダクトデザインやプロダクト開発に携わってきました。

ところが、Pivotal Labs のミッションである『Transforming How the World Builds Software(世界中のソフトウェア開発そのものを変革する)』を体現するためのアプローチや手法を学んでいく中で、徐々に自分のとってのプロダクトマネジメント論が確立されていきました。

 

ぼくが考えるプロダクトマネジメントとは、仮設検証という小さな賭けを繰り返しすることで「つくるべきではないもの」は何かという学びを最大化し、失敗による被害を最小限に留めてプロダクトを成功させること。そして、実現に向けてチームの強みを活かしながら、ユーザーに価値を提供し続けることができるような組織文化を浸透させること。

 

プロダクトマネージャーの Job Description(職務内容)は様々で十人十色ですが、ぼくが大切にしているプロダクトマネジメントはこの通りです。今の会社には、本当に感謝しています。

何を作るべきではないのかを考える

話を戻しますが、Lean XP の実践的なアプローチやマインドセットはこれまでのブログ記事などでもご紹介していきましたが、本質にあるのは「何を作るかよりも、何を作るべきではないのかに比重を置いてプロダクトを開発すること」です。世の中的にみても、同じ思考に傾いてきている気がしなくもないです。

当時話題になった、Microsoft Work 2000 の UI

当時話題になった、Microsoft Word 2000 の UI

よくあるプロジェクトのケースだと、要件をできるだけ盛り込み、完成形と呼ばれるアウトプットが始めに描かれることが多く、あとはその実現に向けて「どう作るか」という思考のみが働き、約束という名の計画が練り上げられていくことが多いようです。

ここでの落とし穴は2つあります。

  1. 一度決めたアウトプットに対して疑いを持たなくなること(持つことができないこと)
  2. 計画通りに行かないとコントロール不能になり炎上すること

Lean XP ではこの落とし穴にはまらないように、開発をしながら先行してユーザー調査を繰り返し、想定されるアウトプットに対しての評価を元につくるべきではないもの(機能含む)を特定し、排除すること&新たなる課題やソリューションの種を拾いながら検証済みのモノを開発します。結果として、より良いモノが生まれやすくもなります。

下記のアーミーナイフの図がとてもわかりやすいです。右が必要だと考えている最終形のアウトプット、左は実際にユーザーが求めている理想的なモノの対比です。

Copyright (c) Anton Nikolov 2017

つまり、先に作る予定のモノは、必要であることがわかっている物のみに絞られていきます。これを次々と繰り返すことで、何を作るべきか、必要なもののみを積み上げた理想形に近づけることができます。

どう作るかにプロダクトの運命を委ねない

完成形は存在しないと思っています。それは、サービス提供者側が勝手に考えたアウトプットにしか過ぎません。重要なのは、ユーザーが頭に描いているアウトプットなのではないでしょうか。

生活様式が変わったり新しいサービスが次々と登場する世の中において、変化が早いのは当然だと思っています。そして、計画や予測は信頼しにくくなるのは当たり前だと思っています。だからこそ、賭けに出る姿勢(アプローチ)が必要なのです。

Lean XP は奥が深く、現代に求められている開発手法だとは思いますが、他の開発手法と比べて最も優れているとは思っていません。そう言ってしまってはもともこうもありませんが、プロダクトの運命を「どう作るか」に委ねるのではなく、「何を作らないで、何を作るべきか」に全ては掛かっているのです。

最後に…Pivotal Labs Tokyo ではプロダクトマネージャーを募集しています(2020年8月時点)もしご興味があれば以下のリンクよりご応募いただくか、このサイトのコンタクトフォーム経由でぼくの方までご相談ください!お待ちしてます。

Product Manager: Pivotal Labs (VMware Tanzu) in Tokyo, Japan | main

プロダクトマネージャー Product Manager (Pivotal Labs) VMware Pivotal Labsについて1989年に設立されたPivotal Labsは、数々の大手企業に対してアジャイル型ソフトウェア開発のコンサルテーションを提供してきました。2019年にはVMwareの一部となり、今後はそのビジネスをさらに拡大、加速させていきます。 求める人材 …

約2年ぶりの、久々の投稿です。これよりも前の記事は、旧ブログ「UXploration」にあります。この空白期間、私は Pivotal Labs Tokyo というアジャイル開発コンサルティング会社でプロダクトマネージャーとして仕事をしています。今も変わらずにプロダクトマネージャーとして楽しい1日を送っています。

よく活動を休止していたバンドが充電期間を得て復活!というニュースを耳にしますが、この記事をいま書くにあたって同じような心境にいる気がします。言い過ぎかもしれません。この2年間はもちろんのこと、社会人になってから10年以上のキャリアを振り返ってみて、スティーブ・ジョブス氏が口にした、Connecting the Dots を実践してみようと思ったことがきっかけで、いまこの記事を書いています。

社会に出てから今日までの過程で、私が辿り着いたひとつの結論は、UX デザイナーからプロダクトマネージャーへのキャリアパスは、ありと言うこと。この先は、デザイナーのキャリアパスの先にあるものはなにか、という問いに対するひとつのアイディアになればいいな、と思っています。

 


これまで歩んできたキャリア

ざっくりまとめると、こんな感じです:

  1. UIデザイン:バナーや特集ページなどをデザイン
  2. IA(インフォメーション・アーキテクト):特集ページやウェブサイトの画面設計
  3. UX デザイン:ウェブサイト全体のリニューアルとプロジェクトマネジメント
  4. 経営企画:新規事業の立ち上げ
  5. UX 戦略:ユーザー視点におけるサービスの中長期戦略設計

いま振り返ってみるとプロダクトやサービス開発の中心に、徐々に近づいてきている気がしますね。

  • ウェブサイトのレイアウトや構造を設計していると「誰のために」つくるべきか?という問いにもっと関わって行きたいと考えるようになり、
  • UX デザインを基軸としたリニューアルを担当していたときは「なぜ」つくるべきか?という問いにもっと関わって行きたいと考えるようになり、
  • 新規事業をゼロから立ち上げた際は「正しいもの」とはなにか?という問いに関わって行きたいと考えるようになり、

ウェブサービスの中長期戦略を設計していたときは「どのように」つくるべきか?つくり続けていくべきか?という問いに関わって行きたいと考えるようになった。これは考えるときの癖なのですが、この頃から WHAT? FOR WHOM? WHY? HOW? と自分自身に問うようになり、この問いへの最適解を追求し続けたいという想いがあって、いまに至ります。

キャリアチェンジの火付けとなった(苦い)思い出

今日、サービスデザインの普及によってビジネスとデザインが少しづつ融合し始めているように思います。そのハーモニーは、私は当時から特に意識していたこともあって、いまとなってはとてもワクワクしています。しかし、ここにくるまではデザイナーとしてのキャリアが最も長かったこともあり、ユーザー視点の重要性を強く主張しすぎるあまりに、「ビジネス」とよく対立することがありました。

そして、キャリアのスタートは、組織体系として事業を横断してプロジェクトにコミットしていく、いわゆるコストセンターとして機能する横串組織に属していたため、制約がある中で自身の価値を発揮することができていないと、自分を攻めたときもありました。

  • ユーザーリサーチを実施するための時間とコストは確保できているのか?
  • この機能は本当にユーザーのためになるのだろうか?
  • リリースした後のユーザーの反応はちゃんと見ているのだろうか?

このような問いが常に頭をよぎり、敵対的、反抗的、と言われてもおかしくないコミュニケーションが続いていました。多分、多くの人に「あいつ、面倒くさいやつだな」と裏で言われていたんだと思います。ところが、いま思い返すと、自分自身がコミュニケーション先の相手のことを理解しようとしていなかったことに後になって気づきました。

そこで私は閃きました。自らが事業側にキャリアチェンジをしてプロダクトやサービス開発に関わっていけば、その理由がわかるかもしれない。それがきっかけとなって、プロダクトマネージャーという仕事に出会ったのです。

プロダクトマネージャーとしての脳トレ

改めて、私は今、私が UX デザイナーからプロダクトマネージャーにキャリア転換すきっかけとなった、サンフランシスコに本社を置く Pivotal Labs Tokyo と言う会社に勤めています。詳しい内容は Pivotal Labs Tokyo のブログ「Product Run」を覗いてみてください。

私がこれまで出会うことがなかった、Pivotal Labs が推奨している Lean XP というソフトウェア開発のメソドロジーは、自分がこれまで抱いていた課題感を払拭してくれた。特徴としては以下のようなものがあります:

  • ビジネスとユーザー双方の視点から解決すべき課題の優先度をつける
  • 解決すべき課題は、ユーザーの観点から特定する
  • 優先度はビジネスバリューが高い・低いに加えて ユーザーバリューが高い・低いで考える
  • 優先度が高く、かつ自信があるものから開発を着手する
  • 開発を小さく進めてリスクを最小限に抑える
  • ユーザーからのフィードバックをもとに続けるか/見直すか/止めるかを判断する

Pivotal Labs のプロダクトマネージャーはざっくり説明すると、ビジネスに責任を持つ人で、ビジネス上の課題を解決するためのプロダクトとはなにか、というマインドを常に保つ必要があります。このマインドへのシフトは現在も進行形だが、最初の1年よりも大分慣れてきました。「デザイナー歴が長いのに、いきなりキャリアチェンジをして苦しくない?」これはよく聞かれる質問だが、もちろん、一人でなんとかなるような仕事ではありません。周囲の助けがあって、支えられてきている。でも、いいものを作りたいという一心でキャリアを歩んできた結果、ここにいるのだから、全然苦ではないです。

終わりに

Pivotal Labs のプロダクトマネージャーとして働き初めて約2年、過去に私が直面していたビジネスニーズとユーザーニーズの対立によって生まれる摩擦を最小限に抑えるためにはどうすればいいか。その答えがぼんやりと見えてきた気がします。どちらが有利という会話ではなく、可能な限り、双方にとっての Win-Win な状態をつくりだすにはどうすればいいか、というコミュニケーションが中心となっていること肌で感じることができています。

視点は違えど、ユーザーの課題を解決しなければサービスは成功しない、という共通認識は保ちつつ、全部まとめてはできないというサービス開発の前提に立つことが最も大事で、「ならばどれから着手していこうか」というその場で発生する会話は対立ではなく、協議に等しくなっていくべきです。ユーザーにとって価値のあるプロダクトやサービスの開発と運営に関わっている人であれば、誰もが望むこと。ユーザーに一番近しい立場にいるデザイナーのキャリアパスの選択肢として、プロダクトマネージャーは全然ありだと断言できます。むしろ、仲間が欲しい。興味があれば、飲みにでも行きましょう。キャリアの原点に立ち戻れる場で。