この記事では「ローマ式投票法(Roman Vote)」という意思決定を支援するためのアクティビティの一つをご紹介します。ローマ式投票法の導入によって、チームは様々なメリットを得ることができます。チームのコンセンサスが得やすく、サポートしあえる関係を構築できたり、チームの心理的安全性を担保できる、など。みなさんは、普段からどのように周囲のコンセンサスを得ていますか?

意思決定の場でよく起こること

複数人で何か意思決定をするときに、困った経験は誰にでもあると思います。それが例え仕事だとしても、プライベートだとしても。さぁ、意思決定をしようとするときに静かになる。そこで口にする「みなさん、これでいいですか?」それに対して、コクリと頷く人もいれば、異論がなければそれは賛成という都合のいいように解釈して、その場を締めちゃうなんてことはありますが、それは周囲のコンセンサスが得ているとはとても言えませんよね。

どうすればもっと効率よく合意することができるのか?よくある模範回答は以下の2つではないでしょうか。

  1. 多数決によって決める
  2. 相談や話し合いの場を設けて偉い人が決める

これでもし、周囲のコンセンサスを得ることができたのなら、それは嬉しいですよね。二人とかだったら争いはないのでしょうけど、それがプロジェクトチームのように複数人が関与していた場合、多くの意思決定の場が懸念点の洗い出しやアイディアの出し合いで終わってしまい、次に持ち越されることもしばしばあるのではないでしょうか?私はよくありました。「また別途お時間を調整して相談させてください」は一時、私の中での流行語大賞になっていました。

「賛成」や「反対」の文脈で許容してしまうと、結果に対するサポートであったり、より良い提案が生まれにくくなってしまいます。決定事項に対して納得して熱量が半端ない人もいれば、しらけている少数派の人だっているでしょう。このような意思決定方法論が続くと、中長期的に見るとプロダクトや組織に関する課題は徐々に表面化してくる恐れがあります。

そのため、最適なアプローチはどれほどのコンセンサスが周囲から得られているのかを見える化することにあり、最終的な意思決定の前に不明点や反対意見をも受け入れることです。ここでご紹介する手法は「ローマ式投票法(Roman Vote)」です。

ローマ式投票法とは?

古代ローマでは、剣闘士であるグラディアトルが戦った闘技会のコロッセウムにて、その場を埋め尽くしていた民衆の意見を「Thumbs-up」または「Thumbs-down」で判断し、意思決定をしていたと言われています。20年ほど前に公開された映画「Gladiator(グラディエーター)」で、当時のローマ皇帝が敗北した剣闘士の始末を決定する際に、これを用いているシーンがあります。

  • Thumbs-up(親指を立てる):賛成します、または受け入れます
  • Thumbs-side-ways(親指を横にする):マジョリティの意見に乗ります
  • Thumbs-down(親指を下向きにする):受け入れません、意見があります

もし全員が Thumbs-down だった場合、その案は却下ですよね。もし、複数の意見が対立した場合、Thumbs-down の意見をまずは聞いて同意した内容について振り返りを行います。そうすることで、Thumbs-up がマジョリティでも Thumbs-down が複数見られる場合は、その意見を参考にする機会が与えられます。但し、大半が Thumbs-side-ways だった場合は注意が必要です。あまり参考にならないことが多いです。どちらでもないが多いと、論点の再整理や条件の見直しを推奨します。

ローマ式投票法の流れ

ローマ式投票法は実はプライベートな場でも用いることができます。ここでは、高校時代の同級生5人と一白二日の旅行を計画するときのシチュエーションを想定したときの、ローマ式投票式の流れをご紹介したいと思います。

  1. ファシリテーターを決める
  2. 決めたい内容の共通認識を合わせる
  3. 前提条件を整理する
  4. 会話のための時間を設ける
  5. 意思決定に必要な情報を整理する(候補など)
  6. ローマ式投票法で決める

ファシリテーターは旅行をしよう!と提案した人です。わかりやすくFさんとしましょう。Fさんは、来週末の旅行先を決めるために、4人をカフェに誘いました。Fさんは先ず、集まってもらったメンバーに趣旨を伝え、移動手段や一人当たりの予算を提案します。それを聞いてメンバーは旅行先の候補を挙げていきます。行動範囲、混雑状況、当日の天気などから絞られていきましたが、会話が行ったり来たりで収集がつきません。幾つか優勢な案が出たところでFさんは会話を切り、ローマン式投票法を実施することにしました。

Fさん「では、旅行先を軽井沢にするかどうかで、みんなの意向を聞きたいと思います。では、せーのって言ったら親指を立てるか、横にするか、下げるかで教えてください。いいですね?では、せーの!」

(親指を立てた人:二人、親指を横にした人:二人、親指を下向きにした人:一人)

Fさん「割れましたね〜。まずは親指を下向きにした人の意見を聞いてみましょう。それを踏まえて、横にした人の考えも聞いてみたいと思います。では…」

ビジネスの現場はこんなに軽くないですが、一通りの流れとローマン式投票法の意味についてご参考になると嬉しいです。

ローマ式投票法をプロダクト開発に取り入れる

これはプロダクト開発を進める上で、日々の小さな意思決定をする場でも役立ちます。デザインコンセプトを決める場であったり、バックログの優先順位をチームで合意するときであったり。決定が明確なシチュエーションにおいては毎回実施しなくてもいいと思いますが、ポイントは周囲の、みんなからのコンセンサスが十分に得られているかどうかです。

コンセンサスが得られているということは、周囲からのサポートが得られるということです。例え、それが反対していた案であったとしても自分の意見をも受け入れた上での結果であれば主体性が生まれます。最近よく心理的安全性という言葉を聞きますが、それに近いと思います。

いずれ、ローマ式投票法が要らなくなる状態に持っていくことが、チームとして目指すべき姿なのかもしれませんね。

導入にあたってのアドバイス

もし、ローマ式投票法に興味があるのであれば、最後に二つのアドバイスがあります。

  1. なるべく早い段階で取り入れることを推奨します。なぜなら、既に特定の人物によって意思決定の場が支配されている場合は、あまり効力がありません。時間が過ぎれば過ぎるほど、チームのコンセンサスが得にくくなります。振り返りになりますが、そうなると、チームはどうなるでしょう?
  2. どの場でも取り入れようとしないこと。時間などの期限を設けて、それまでに明確な意思決定ができなかった場合にローマ式投票法を用いると、客観的に見ることができるのでオススメです。ローマン式投票法だけでしか決めれないチームは、逆に疑った方がいいかもしれません。

個人的に学んだのは、ローマ式投票法は全てを解決してくれる訳ではないということです。最も重要なのは、自分自身が下した意見から一歩引いて、見る姿勢を持つことです。頑固はよくないです。チームで前に進むためには、頑固者はいない方がいいです。

この空気に任せる曖昧な意思決定に終幕を!

背景

4年ほど前に、オライリーより出版された『デザインの伝え方』という書籍の監訳を担当させていただいたことがあります。

デザインの伝え方

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組織におけるコミュニケーション術という副題で、デザインを他者に伝える際に注意すべきギャップや、必要な心構え、そして効率的に合意形成を進めていくためのテクニックが書かれています。

なぜ、今ここで『デザインの伝え方』を取り上げるのか。私はかれこれフルリモート化により、2ヶ月弱、在宅で仕事をしています。そのため、チームはもちろん、ステークホルダーや他部署の関係者との会話は全てオンラインで完結しています。いや、完結するように工夫せざるを得ない、といった表現が正しいのかもしれません。

昨日(5月7日)にこんなツィートをしました。

フルリモートに完全移行すると、それまでのコミュニケーションに様々な変化が訪れます。例えば、相手が見えなくなる。オフィスにいる場合は、チームやステークホルダー、関係部署の人間は姿を探そうと思えば見えるのは当然のことです。しかし、オンラインでは誰が、何をしているのかが見えづらくなり不安を掻き立てます。そうなると、プロダクト開発の進め方にも影響が出てきます。その内の一つが、目に見える成果物を具体的に示さなければならなくなったことだと考えています。Before コロナは自分の成果を見える範囲で証明することができましたが、それが見えづらくなった今、自分から積極的に共有しなければならない状況にシフトしているように思います。

そのために、デザイナーはデザインをすること以上に、周囲にデザインを理解してもらうためのコミュニケーションに力を入れなければならないと考えています。

半分宣伝っぽくなってしまいますが、そこで参考になるのが『デザインの伝え方』です。

デザイン領域の特徴

専門家でもない人が専門家の仕事に意見する権限を持つーこれは現代の組織において、デザイン以外の分野ではほぼあり得ない現象です。

本書に書かれている一文です。ハッとさせられました。確かにそうかもしれません。デザイナーが手がけるインターフェースはいつの間にか組織全体の対ユーザーのインターフェースとなり、自然の成り行きとして非デザイナーとの接触機会は増えてきています。先日書いた「デザイン思考の如くー陥りやすい3つの誤解」という記事でも、創造活動としてのデザインに非デザイナーを迎え入れることができた背景について述べました。

結果として、デザインは他の分野に比べると、はるかに意見の対立しやすい分野になりました。

視覚的に目にするものであるが故に、デザインが主観的なものであると捉えられることが多く、我々の直感がデザイン上の問題をどう解決してくれているかを明確に説明できないでいます。そのため、ステークホルダーがデザイナーに注意を喚起する問題や懸念の大多数は、誤解や伝達の不備に起因しており、コミュニケーションが成立していないにも関わらず、成立したと思い込むことによって発生します。

これからのデザイナーに求められるスキルは、ステークホルダーや関係者の期待をうまく調整する能力なのです。

デザインを伝えるポイント

ステークホルダーや関係者の期待をうまく調整する能力は、素晴らしいデザインを生み出す能力よりも重要になってきます。大変ではありますが、プロダクトをデザイナーとしての視点だけではなく、ユーザーに共感するように、ステークホルダーの視点から見てみると、より良いデザイン(プロダクト)を生み出す可能性が広がってくることがわかります。

本書では、ユーザーに対する場合と同じ原理原則を紹介しており、組織におけるステークホルダーとのコミュニケーションにも適用する方法について述べています。デザインを理解してもらうためのコミュニケーションは、デザインそのものよりも重要であり、冒頭で述べた通り with コロナの今は尚更です。

ステークホルダーないしは関係者にデザインを伝える際のポイントは3つあります:

  1. このデザインはどのような問題を解決できるのか?
  2. このデザインはユーザーにどのような影響を与えるのか?
  3. このデザインが代替案よりも優れている理由は何か?

お気づきでしょうか。実はこれ、ユーザーにも同じことをデザインを通して伝えているはずなのです。

  • このデザイン(プロダクト)はあなたのこの問題を解決することができます
  • このような価値を提供することができます
  • 他のデザイン(プロダクト)よりも、こっちの方が優れている理由はこちらです

前述の通り、組織におけるステークホルダーや関係者とのコミュニケーションは、ユーザーに対する場合と同じ原理原則を当てはめていることがわかります。

悩んだら、相手の裏側を引き出す質問を準備しておくのも有効です。以下が本書で挙げられた例です。

  • どんな問題を解決しようとしているのか?
  • この方法で行なった場合、どのような利点があるのか?
  • これは、このプロジェクトの目標にどんな影響を与えるのか?

これらの質問は、ステークホルダーとのコミュニケーションにおいて実はマストだったりします。と言うのも、オンラインだとどうしても存在が薄れて声が小さくなってしまう人が出てきてしまい、気軽さも欠けてしまってフォローアップが困難だったりするからです。その場合は、ややくどいぐらいに明確にしておくとコンセンサスは取りやすいかもしれません。

偉大なデザイナーは、偉大なコミュニケーター

偉大なデザイナーは、偉大なコミュニケーターという章があります。デザイナーは、ユーザーとの接点を担う人です。そのため、多くの関係者と会話しなければいけないのは必然であり、それは理解しなければなりません。そのため、平等に意見を言ったり質問をすることに、躊躇してはならないと思います。私の経験からしても、上で紹介されているような質問を聞く権利は新卒だろうと、新しく入ってきた中途だろうと、誰でも聞く権利はあります。逆に耳を貸してもらえない組織は、おかしいと思います。

最後に、本書では、デザインの伝えるときの心構えとして、IDEAL というコンセプトを紹介しています。

  • Identify the problem:問題を特定すること
  • Describe your solution:解決策を説明すること
  • Empathize with the user:ユーザーの気持ちになること
  • Appeal to the business:組織にアピールすること
  • Lock in agreement:合意を確実に取り付けること

合意が得られれば単なる IDEA(アイディア)を持っている段階から、本当に理想的な(IDEAL)なプロダクトやサービスが生み出せる段階へ進むことができるのではないでしょうか。

非デザイナーの方へ

本書の最後の方に、デザイナーと仕事をよくする非デザイナーの方向けの言葉があります。デザイナーと仕事をするときに、ぜひ心掛けて欲しいと思います。そうすれば、今まで以上に共創できるはずです!

  • 焦点を当てるべきは「デザインの好き嫌い」ではなく「デザインの有効性」
  • 解決策の提案はせずに、理解のための質問をする(それもいくらでも)
  • 「自分もユーザー」という考え方は捨てる
  • デザイナーの説明をちゃんと聴く
  • デザイナーにも決定権を委ねる
  • 言葉使いを丁寧にし、フラットな関係を保つ
  • 裏付けとなるデータの有無を尋ねる
  • デザイナーが成果を上げるのに必要なものを漏れなく提供する

最後まで読んでいていただき、ありがとうございました。

はじめに

イノベーションに関するイベントのタイムテーブルに目を通すと、約9割くらいの確率でデザイン思考という言葉を目にするようになりました。現在半額セール中の amazon のカテゴリ別(ビジネススキル)1位も、デザイン思考関連の書籍です。(2020年5月4日時点)

なぜ、このようにデザイン思考が注目されるようになったのでしょうか。歴史を振り返ってみると、IDEO と言う企業の存在は欠かせません。IDEO は、世の中への影響や貢献度の高い企業の内の一つとして知られています。

先ず、約20年前(もうそんなに経ったのか…)に発売された書籍『発送する会社!ー世界最高のデザイン・ファームIDEOに学ぶイノベーションの技法』でその名を社会に広げ、『デザイン思考が世界を変える―イノベーションを導く新しい考え方』でデザイン思考がイノベーションを起こす起爆剤になり得るという風潮を作ったことが背景にあります。

今、改めて IDEO のサイトを見ているのですが、デザイン思考の専門サイトが開設されており、デザイン思考を学ぶための教育コンテンツが盛り沢山で驚いています。

Resources

Design thinking simultaneously considers what is desirable from a human point of view, what is technologically feasible, and what is economically viable. It also allows people who aren’t trained as designers to use creative tools to address a vast range of challenges.

私も実は、この中で紹介されている IDEO U というビジネスマン向けのオンラインコースを受講したことがあります。IDEO の中の人がメンターとしてサポートしてくれるので、心強かったです。オススメ。

さて、デザイン思考というと、下記のような図を一度は見たことがあると思います。これは、IDEO の創設者であるデビッド・ケリー氏が創設した Standford 大学の d.school が提唱する5つのステップであり、デザイン思考を説明する際に最も参照されている図と言っても過言ではありません。

このように、デザインのプロセスが公式化されたことで、結果として非デザイナーをプロセスに迎え入れることができるようになりました。この功績は、非常に大きいと思います。デザイン思考は、普遍的なプロセスとしてイノベーションを実現するための鍵となる問題発見&問題解決に適用できると今日まで考えられてきました。

ただし、実際のところ蓋を開けてみると、デザイン思考で説明される言葉と、実際にデザイナーが用いる言葉を並べてみると、そこにギャップがあることが伺えます。

例)予算、社内政治、マイルストーン、工数、組織文化など

「Design Thinking is Bullshit」という衝撃的なトークをぜひ見てください。デザイン思考に対する彼女の批判はこれからのデザイン思考を語る上では欠かせないはずです。

ここで言うギャップは、私は「デザイン思考の実践で陥りやすい誤解」と理解しています。この記事では、デザイン思考の如く取り組む際の誤解を紹介するとともに、回避策についても述べたいと思います。

デザイン思考で陥りやすい3つの誤解

誤解その壱:ユーザーの声を反映すれば、うまくいく

単純過ぎますが、ここで注意すべきは、誰の声(WHO)か、何を(WHAT)拾うか、そしてどのように(HOW)ユーザーの声を拾うのか、と言う問いに対する答えを持ち合わせているかどうかです。

一言にユーザーの声と言っても、ユーザーは大勢いるが?どうすればユーザーの声を拾えるのだろうか?そして、どのような形式を採用すれば的確なニーズを抽出できるのだろうか?この答え無くして、ユーザーの意見を反映すれば失敗はしないという保証はできないはずです。なぜなら、ユーザーリサーチで大切なのは、優先度付けだからです。それでは、それぞれの問いを詳しく見ていきます。

誰の声を拾うか(WHO):ユーザー像を明確にする際には、ターゲットとなるセグメントの中でも、特に集中したい人物像のペルソナを設定する必要があります。そうすることで、従来のセグメンテーションとは異なり、より深く、そしてより実感が湧くようになります。

ペルソナで思い出したのですが、atama+ という企業ではペルソナの擬人化を徹底するあまりに、3D 化してしまったのだとか。ここまでする必要はないと思いますが、一度オフィスに遊びに行かせていただいたときに、大変興味深い光景を見ました。打ち合わせ中の社員が、ユーザーを名前で呼びながら、会話をしていたのです。ここまで浸透していると、効果は絶大です。

AI先生『atama+』開発におけるユーザー像「ペルソナ」を公開

atama plusは、「教育に、人に、社会に、次の可能性を。」というMissionのもと、生徒が「基礎学力を最短で身につける」ことを目指してAI先生『atama+』を全国の塾・予備校に提供しています。 プロダクト開発において、Valuesとして掲げている「Wow students …

何を拾うか(WHAT):リサーチの中身のことです。ここからは、イメージがしやすいインタビューに話を絞っていきたいと思います。この記事を読んでいるみなさんは、普段のインタビューではどのようなことを聞いていますか?また、インタビューに至るまでどのような過程を得ていますか?

インタビューは、学びを得る場です。そのようにインタビューを位置付けることで、チームで次のインタビューに向けて話し合う場で、学びを最大化するための質問内容が自然と絞られていきます。発散し過ぎてしまうと、あれもこれも聞きたい内容が多すぎで、インタビュー時間が超過してしまったりします。また、急ぎすぎて試合終了後の選手インタビューのようなテンポの Q&A になってしまいがちです。ユーザーインタビューは、時間が限られている。そうならないようにするためには、優先度をつけることです。優先度付けは、インタビュー設計の時から始まっています。

どのように拾うか(HOW):ユーザーの声を抽出するための方法は様々です。そのため、どれが一番ベストな選択なのか、悩んでいる人も多いはず。そこで推奨したいのは、2軸を用いた整理です。以前、2軸を使ったプロダクトデザインにおける意思決定の方法「2×2」について紹介しましたが、今回も同様な取り組みが可能です。私が過去に取り入れた軸に以下があります:

  • コスト
  • 時間
  • 母数

この軸で整理することができれば、どの手法が今の状況におけるベストな選択肢なのか自信を持って判断することができます。ユーザーの声を可能な限り、なるべく取りこぼさないようにしたいから、と言う理由で安易に母数が多い手法を選択しても、プロダクトのためにならないこともあるため、注意が必要です。

誤解その弐: アイディアは多数決で決めたほうが、失敗するリスクは下がる

デザイン思考といえば、ポストイットが壁一面に貼られていて、その前に大勢の人が集まっているシーンを思い浮かべる人が多いと思います。

これは、参加しているメンバーのアイディアを発散し、収束させる過程の内のひとつですが、ここので注意すべきは、「お任せ民主主義状態」にならないことです。自身の書籍『サル化する世界』で内田樹氏はこう述べています。

民主主義は多数決ではなく、多様な意見に対する合意形成の上で成り立つもの。できるだけ多様な立場の人を合意形成の当事者に組み込む必要がある。

大切なのは、公正性です。それはつまり、全てのアイディアにチャンスを与えることです。誰が発言したか、誰のアイディアかで判断を任せるのではなく、アイディアが優れているかどうかで判断するための発想です。公正なプロセスとは、お互いの意見を尊重し、一人が主張するものであれば、多数が主張するものであれ、最高のアイディアを求め続けること。もう一度言いますが、この人が言ったから、とか少数の意見だから、と言う不公平な扱いをしないことです。それでは、「自分の意見が受け入れられる、または受け入れてもらえる」と言う心理的安全性の環境を作り出すことができません。

アドバイスの一つは、その場で改善案を出さないようにすることです。最初に、理解のための質問をします。アイディアの一つ一つに目を通し、全員の理解が揃っている前提を作ってください。決して価値観を押し付けない、いいところも指摘してください。その後、上でも紹介したような2軸の意思決定方法を用いることができれば理想的です。

誤解その参:プロトタイプで問題がなければ、使ってもらえる

プロトタイピングツールはここ数年で劇的な進化を遂げました。過去の記事「最低なユーザーリサーチ:リモートのリスクを減らすためのアプローチ」でも述べた通り、リモート環境下でも円滑にプロトタイプを使ってインタビューすることができる時代にいます。昔は紙芝居程度ではあったのに比べて、あたかも本番稼働しているかのようなインタラクションや画面遷移を実現できたりします。本当に凄い。

最低なユーザーリサーチ:リモートのリスクを減らすためのアプローチ | mariosakata.com

本記事は、ユーザーリサーチを批判することを目的に書いた記事ではないことをご理解ください。私自身の経験をもとに、ユーザーリサーチの可能性を広げるためのアプローチをご紹介し、リモートでユーザーリサーチを行っている、またはこれから行う人にとってお役に立てればと思っている。 …

だた、ここで注意すべきはアイディアを忠実に再現することができるが故の甘えです。プロトタイプの目的は、上で述べた「何を」が明確にならなければ、ただ単に確認のためのチェックになってしまいます。ユーザーのニーズを無視してしまいがちです。この機能はあったら使いたいと思うか?使いやすいか?このような誘導的な質問をする場を何度も目撃したことがあります。こちら側が求めている答えをユーザーから引き出す、なんとも都合がいいインタビューなのでしょう。

その場で問題がなく、期待通りの回答がユーザーが得られたなら、リリースしても問題はさほどないだろうという甘い考えは、捨てた方がいいと思います。将来のことはユーザーにだってわかりません。現時点で例え「欲しい」と言及していたとしても、実際のところはその場にいないとわからないもの。成功の確率はもしかしたら上がるかもしれないが、決して保証するものではありません。

最後にもう一つ

もう一つ誤解を招きやすいのが、デザイン思考は順を追って進めていく段階的なアプローチで、リリースしたらプロセスは終了、と考えてしまいがちなところです。しかし、ソフトウェアはずっと生き続けます。ユーザーも、使い続けます。では、作り手は手を休めていいのでしょうか?

リリースした後も、その壱で挙げたように何を学びたいか、何を検証したいのかを再度整理することで、その先につなげることができます。仮説も、よりシャープになっていきます。向かうべきプロダクトの方向性も明確になっていきます。チームの自信につながっていきます。イノベーションにグッと近づいていきます。直ぐに答えを求めてしまいがちな我々ですが、一度のサイクルでうまく行ったのなら、こんなに苦労はしないでしょう。

そういえば、この記事では「デザイン思考」と言う言葉を20回以上も使いました。くどい記事になってしまいました。最後まで読んでいただき、感謝です。